Strategie Gedra Unieke Aktiwiteite

Wat is strategie? Uittreksels uit: Porter, Michael E. Harvard Business Review, November / Dec96, Vol. 74 Uitgawe 6, P61 Wat is die strategie? Operasionele doeltreffendheid word nie Strategie Vir byna twee dekades, het bestuurders is om te leer om te speel met 'n nuwe stel reëls. Maatskappye moet buigsaam om vinnig te reageer op mededingende en mark veranderinge wees. Hulle moet maatstaf voortdurend om beste praktyke te bereik. Hulle moet aggressief uit te kontrakteer om doeltreffendheid te verkry. En hulle moet 'n paar kernvaardighede te koester in die wedloop om voor mededingers te bly .... .... totale kwaliteit beheer, `benchmarking, tydgebaseerde kompetisie, uitkontraktering, vennootskap, reengineering, bestuur van verandering: Die soeke na produktiwiteit, gehalte, en spoed het 'n merkwaardige aantal gebruike en tegnieke produseer. Hoewel die gevolglike operasionele verbeterings dikwels dramatiese gewees, het baie maatskappye is gefrustreerd deur hul onvermoë om die winste in volhoubare winsgewendheid te vertaal. En bietjie vir bietjie, byna ongemerk, bestuur gereedskap het die plek van strategie geneem. As bestuurders stoot om te verbeter op alle fronte, hulle beweeg verder weg van lewensvatbare mededingende posisies. Operasionele doeltreffendheid: nodig is, maar nie genoeg Operasionele doeltreffendheid en strategie is beide noodsaaklik is vir uitmuntende prestasie, wat per slot van rekening is die primêre doel van enige onderneming. Maar hulle werk in 'n baie verskillende maniere. 'N Maatskappy kan teenstanders klop slegs indien dit 'n verskil dat dit kan bewaar kan vestig. Dit moet 'n groter waarde te lewer aan kliënte of skep vergelykbare waarde teen 'n laer koste. of albei doen. Die rekenkundige van die hoogste winsgewendheid volg dan: die lewering van 'n groter waarde kan 'n maatskappy om 'n hoër gemiddelde pryse eenheidslading; groter doeltreffendheid lei tot laer gemiddelde eenheidskoste. Uiteindelik, al verskille tussen maatskappye in koste of prys put uit die honderde aktiwiteite wat nodig is om te skep, te produseer, te verkoop, en hul produkte of dienste, soos 'n beroep op kliënte, vervaardiging finale produkte, en die opleiding van werknemers te lewer. Koste is gegenereer deur die uitvoer van aktiwiteite en koste-voordeel spruit uit die uitvoering van spesifieke aktiwiteite meer doeltreffend as mededingers. Net so, differensiasie spruit uit beide die keuse van aktiwiteite en hoe dit uitgevoer word. Aktiwiteite, dan, is die basiese eenhede van mededingende voordeel. Algehele voordeel of nadeel resultate van alle aktiwiteite 'n maatskappy se nie net 'n paar. " Operasionele doeltreffendheid beteken die uitvoering van soortgelyke aktiwiteite beter as mededingers uit te voer nie. Operasionele doeltreffendheid sluit in, maar is nie beperk tot doeltreffendheid. Dit verwys na 'n aantal praktyke wat toelaat dat 'n maatskappy om sy insette beter benut deur, byvoorbeeld, die vermindering van defekte in produkte of die ontwikkeling van 'n beter produkte vinniger. In teenstelling, strategiese posisionering beteken die uitvoering van verskillende aktiwiteite van mededingers 'of die uitvoering van soortgelyke aktiwiteite op verskillende maniere. Verskille in operasionele doeltreffendheid onder maatskappye is deurlopend. Sommige maatskappye is in staat om meer uit hul insette te kry as ander omdat hulle te skakel vermors poging, het meer gevorderde tegnologie, motiveer werknemers beter, of het 'n groter insig in die bestuur van spesifieke aktiwiteite of stelle aktiwiteite. Sulke verskille in operasionele doeltreffendheid is 'n belangrike bron van verskille in winsgewendheid onder mededingers omdat hulle direk raak relatiewe koste posisies en vlakke van differensiasie. Verskille in operasionele doeltreffendheid was in die hart van die Japannese uitdaging om Wes-maatskappye in die 1980's. Die Japannese was so ver vooruit teenstanders in operasionele doeltreffendheid dat hulle 'n laer koste en beter gehalte kan bied terselfdertyd. Dit is die moeite werd woning op hierdie punt, want so baie onlangse denke oor die kompetisie hang daarvan af. Stel jou voor vir 'n oomblik 'n produktiwiteit grens wat die som van al die bestaande beste praktyke op enige gegewe tyd uitmaak. Dink aan dit as die maksimum waarde wat 'n maatskappy lewer 'n bepaalde produk of diens te skep op 'n gegewe koste, met behulp van die beste beskikbare tegnologie, vaardighede, tegnieke, en gekoop insette. Die produktiwiteit grens kan aansoek doen om individuele aktiwiteite, om groepe van gekoppelde aktiwiteite soos om die verwerking en vervaardiging, en om aktiwiteite 'n hele maatskappy se. Wanneer 'n maatskappy sy operasionele doeltreffendheid verbeter, dit beweeg in die rigting van die grens. Deur dit te doen kan kapitaalbelegging, verskillende personeel, of net nuwe maniere van die bestuur vereis. Die produktiwiteit grens is voortdurend verskuif na buite as nuwe tegnologie en die bestuur benaderings ontwikkel en as nuwe insette beskikbaar raak. Skootrekenaars, mobiele kommunikasie, die Internet, en sagteware ... het die produktiwiteit grens vir verkope-krag bedrywighede geherdefinieer en geskep ryk moontlikhede vir die koppeling van verkope met aktiwiteite soos om die verwerking en na-verkope ondersteuning. Net so maer produksie, wat 'n gesin van aktiwiteite behels, het aansienlike verbeterings in produktiwiteit vervaardiging en bate benutting toegelaat. Vir ten minste die afgelope dekade, het bestuurders is besig met die verbetering van operasionele doeltreffendheid. Deur programme soos TQM, tydgebaseerde kompetisie, en benchmarking, het hulle verander hoe hulle aktiwiteite uit te voer ten einde ondoeltreffendheid uit te skakel, te verbeter kliënt tevredenheid, en bereik die beste praktyke. Hoop om tred te hou met verskuiwings in die produktiwiteit 'grens, het bestuurders deurlopende verbetering, bemagtiging, die bestuur van verandering, en die sogenaamde leer organisasie omhels. Die gewildheid van die uitkontraktering en die virtuele korporasie weerspieël die groeiende erkenning dat dit moeilik is om al die aktiwiteite so produktief te voer as spesialiste .... ....Constant Verbetering in operasionele doeltreffendheid is wat nodig is om beter winsgewendheid te bereik. Dit is egter nie gewoonlik voldoende. Min maatskappye suksesvol op grond van operasionele doeltreffendheid oor 'n lang tydperk meegeding. en bly voor mededingers kry harder elke dag. Die mees voor die hand liggende rede daarvoor is die vinnige verspreiding van die beste praktyke. Deelnemers kan vinnig boots bestuur tegnieke, nuwe tegnologie, insette verbeterings, en beter maniere om van die vergadering kliënte se behoeftes. Die mees algemene oplossings-diegene wat in verskeie kan gebruik word Settings - die vinnigste versprei. Getuig van die verspreiding van OE tegnieke versnel deur die ondersteuning van konsultante. ....Die Tweede rede dat operasionele doeltreffendheid verbeter is insufficient - mededingende convergence - is meer subtiel en verraderlike. Hoe meer benchmarking maatskappye doen, hoe meer het hulle eenders lyk. Hoe meer dat mededingers uit te kontrakteer aktiwiteite om doeltreffende derde partye, dikwels dieselfde mense, hoe meer generiese daardie aktiwiteite geword. As teenstanders te boots mekaar se verbeterings in gehalte, siklus tye, of verskaffer vennootskappe, strategieë bymekaar en kompetisie word 'n reeks van rasse af identies paaie wat niemand kan wen. Kompetisie op grond van operasionele doeltreffendheid alleen is wedersyds afbrekend, wat lei tot oorloë van uitvloei dat slegs deur mededinging beperkende kan in hegtenis geneem word. Die onlangse vlaag van bedryf konsolidasie deur samesmeltings sin in die konteks van OE kompetisie. Gedryf deur prestasie druk, maar sonder strategiese visie, het die maatskappy ná maatskappy nie 'n beter idee as om te koop om sy teenstanders gehad. Die deelnemers links staan ​​dikwels diegene wat andere nie maatskappye outlasted met werklike voordeel. Na 'n dekade van indrukwekkende winste in operasionele doeltreffendheid, is baie maatskappye in die gesig staar afnemende opbrengs. Deurlopende verbetering is geëts op brein bestuurders. Maar sy gereedskap onwetend maatskappye trek na nabootsing en homogeniteit. Geleidelik, het bestuurders laat operasionele doeltreffendheid verdring strategie. Die resultaat is die kompetisie nul-som, statiese of dalende pryse, en druk op koste wat die vermoë kompromie maatskappye se om te belê in die besigheid vir die lang termyn. Strategie Gedra Unieke Aktiwiteite Mededingende strategie is oor die feit dat verskillende. Dit beteken doelbewus keuse van 'n ander stel van aktiwiteite om 'n unieke mengsel van waarde te lewer. South West Airlines Company. byvoorbeeld, bied die kort-afstand, lae-koste, punt-tot-punt diens tussen mediumgrootte stede en sekondêre lughawens in groot stede. Suidwes vermy groot lughawens en nie groot afstande vlieg. Sy kliënte sluit in sake reisigers, families, en studente. gereelde afwykings Suidwes se en 'n lae tariewe te lok pryssensitiewe klante wat anders sou reis per bus of motor, en geriefsgeoriënteerde reisigers wat 'n full-service lugredery op ander roetes sou kies. Die meeste bestuurders beskryf strategiese posisionering ten opsigte van hul kliënte: & quot; South West Airlines dien Price - en gerief-sensitiewe reisigers, & quot; byvoorbeeld. Maar die essensie van strategie is in die aktiwiteite-keuse om aktiwiteite anders verrig of om verskillende aktiwiteite te verrig as teenstanders. Anders, 'n strategie is niks meer as 'n bemarking slagspreuk wat nie kompetisie sal kan weerstaan. 'N full-service lugredery is ingestel om passasiers van byna enige punt A kry om enige punt B. Om 'n groot aantal bestemmings bereik en dien passasiers met aansluitingsvlugte, full-service aanbied diens van 'n spilpunt-en-speek stelsel gesentreer op groot lughawens . Om te nooi die wat meer gemak wil lok, bied hulle die eerste-klas of businessclass diens. Om te nooi die wat vliegtuie moet verander akkommodeer, hulle agenda's en kyk en dra bagasie. Omdat sommige passasiers sal reis vir baie ure, full-service aanbied dien etes. Suidwes, in teenstelling, tailors al sy werksaamhede aan lae-koste, maklike diens te lewer op sy besondere tipe roete. Deur vinnig reaksie tye by die hek van slegs 15 minute, Suidwes in staat is om vliegtuie vlieg langer ure as mededingers te hou en bied gereelde afwykings met minder vliegtuie. Suidwes nie etes, opgedra sitplekke, interliniëren bagasie nagaan, of premie klasse diens aan te bied. Outomatiese ticket by die hek moedig kliënte te omseil reisagente, sodat Suidwes hul kommissies te vermy. 'N Gestandaardiseerde vloot van 737 vliegtuie verhoog die doeltreffendheid van die onderhoud. Suidwes het ingelê uit 'n unieke en waardevolle strategiese posisie wat gebaseer is op 'n maat stel aktiwiteite. Op die roetes bedien deur Suidwes, kan 'n full-service lugredery nooit so gerieflik of as 'n lae koste wees. Ikea, die globale meubels handelaar gebaseer in Swede, het ook 'n duidelike strategiese posisionering. Ikea teikens jong meubels kopers wat styl teen 'n lae koste wil. Wat blyk dit bemarkingskonsep in 'n strategiese posisie is die maat stel aktiwiteite wat maak dit werk. Soos Suidwes, het Ikea gekies om aktiwiteite verrig anders uit sy mededingers. Oorweeg die tipiese meubelwinkel. Vertoonlokale vertoon monsters van die goedere. Een gebied kan 25 banke bevat; 'n ander sal vertoon vyf tafels. Maar daardie items verteenwoordig slegs 'n fraksie van die beskikbaar vir kliënte keuses. Dekades van boeke vertoon stof staaltjes of hout monsters of alternatiewe style aan te bied kliënte duisende produk rasse om van te kies. Handelaars begelei dikwels kliënte deur middel van die winkel, om vrae te beantwoord en hulle te help om te navigeer hierdie doolhof van keuses. Sodra 'n kliënt 'n keuse maak, is aan die orde oorgedra aan 'n vervaardiger van derde partye. Met geluk, sal die meubels afgelewer word by die huis van die kliënt se binne ses tot agt weke. Dit is 'n waardeketting wat aanpassing en diens maksimeer, maar wel 'so teen 'n hoë koste. In teenstelling hiermee het Ikea dien kliënte wat gelukkig is om af te handel diens vir koste. In plaas daarvan om 'n verkope medewerker roete kliënte regoor die winkel, Ikea gebruik 'n self-service model wat gebaseer is op duidelike, Instore vertoon. Eerder as om uitsluitlik staatmaak op vervaardigers derde party, Ikea ontwerp sy eie laekoste-, modulêre, gereed-vir-vergader meubels om sy posisie te pas. In groot winkels, Ikea vertoon elke produk. dit verkoop in die kamer-agtige instellings, sodat kliënte nie 'n versierder nodig om hulle te help dink hoe om die stukke bymekaar te sit. Aangrensend aan die gemeubileerde vertoonlokale is 'n pakhuis artikel met die produkte in bokse op palette. Kliënte word verwag om hul eie bakkie en aflewering te doen, en Ikea sal selfs verkoop jy 'n dakrak vir jou motor wat jy kan terugkeer vir 'n terugbetaling op jou volgende besoek. Hoewel baie van sy laekoste-pos kom uit met kliënte & quot; dit self doen, & quot; Ikea bied 'n aantal bykomende dienste wat sy mededingers nie. In die winkel kindersorg is een. Verlengde ure is 'n ander. Diegene dienste uniek in lyn met die behoeftes van sy kliënte, wat jonk, nie Ryk, waarskynlik kinders (maar geen meisie) het, en omdat dit werk vir 'n lewe, 'n behoefte om te shop op vreemde uur. 'N Volhoubare Strategiese standpunt vereis kompromieë Die keuse van 'n unieke posisie is egter nie genoeg om 'n volhoubare voordeel te waarborg. 'N Waardevolle posisie sal nagemaakte deur bekleërs, wat waarskynlik dit kopieer op een van twee maniere te lok. In die eerste plek kan 'n mededinger herposisioneer om die uitstaande presteerder te pas. J. C. Penney, byvoorbeeld, is self herposisioneer van 'n Sears kloon 'n meer upscale,-mode-georiënteerde, sagte-goedere handelaar. 'N Tweede en veel meer algemene vorm van nagemaakte is wydsbeen. Die straddler poog om die voordele van 'n suksesvolle posisie ooreenstem met behoud van die bestaande posisie. Dit grafts nuwe funksies, dienste, of tegnologie op die aktiwiteite wat dit reeds doen. Vir diegene wat argumenteer dat mededingers enige posisie in die mark kan kopieer, die lugredery-industrie is 'n perfekte toets geval. Dit blyk dat byna enige mededinger se aktiwiteite 'n ander lugredery kon naboots. Enige lugredery kan dieselfde vliegtuie te koop, huur die hekke, en ooreenstem met die spyskaarte en ticketing en bagasie hantering dienste wat aangebied word deur ander aanbied. Continental Airlines het gesien hoe goed Suidwes besig was en het besluit om straddle. Terwyl die handhawing van sy posisie as 'n full-service lugredery, Continental ook uiteengesit om Suidwes te pas op 'n aantal punt-tot-punt roetes. Die lugredery genoem die nuwe diens Continental Lite. Dit uitgeskakel etes en eerste-klas diens, verhoogde frekwensie vertrek, verlaag tariewe, en verkort ommekeer tyd by die hek. Omdat Continental gebly 'n full-service lugredery op ander roetes, is dit steeds reisagente en sy gemengde vloot van vliegtuie gebruik en om bagasie te keur en setel voorsien. Maar 'n strategiese posisie is nie volhoubaar nie, tensy daar kompromieë met ander posisies. Kompromieë voorkom wanneer aktiwiteite is onversoenbaar. Eenvoudig gestel, 'n trade-off beteken dat meer van een ding minder van 'n ander noodsaak. 'N lugredery kan kies om te dien meals - toevoeging van koste en vertraging omkeertyd by die hek-of dit kan nie te kies nie, maar dit kan nie albei doen sonder dra groot ondoeltreffendheid. Kompromieë te skep die behoefte aan keuse en beskerm teen repositioners en straddlers. Oorweeg Neutrogena seep. Neutrogena Corporation se Varietybased posisie is gebou op 'n & quot; goed vir die vel, & quot; oorskot-vrye seep geformuleer vir pH-balans. Met 'n groot detail krag 'n beroep op dermatoloë, Neutrogena se bemarkingstrategie lyk meer soos 'n dwelm maatskappy se as 'n seep outeur se. Dit adverteer in mediese tydskrifte, stuur direct-pos aan dokters, bywoon mediese konferensies, en voer navorsing op sy eie Velsorg Instituut. Om sy posisie te versterk, Neutrogena gefokus oorspronklik sy verspreiding op drogisterij en vermy prys promosies. Neutrogena maak gebruik van 'n stadige, duurder vervaardigingsproses sy brose seep te vorm. In die keuse van hierdie posisie, Neutrogena gesê nee vir die deodorant en vel weekmakers dat baie kliënte wil in hul seep. Dit het tot die largevolume potensiaal van die verkoop deur supermarkte en die gebruik van die prys promosies. Dit geoffer vervaardiging doeltreffendheid te gewenste eienskappe van die seep se bereik. In sy oorspronklike posisie, Neutrogena het 'n hele reeks van kompromieë soos dié, kompromieë wat die maatskappy beskerm teen navolgers. Kompromieë ontstaan ​​om drie redes. Die eerste is teenstrydighede in beeld of reputasie. 'N Maatskappy wat bekend is vir die lewering van 'n soort van waarde kan ongeloofwaardig en verwar customers - of selfs ondermyn sy reputation - as dit 'n ander soort waarde lewer of poog om twee teenstrydig dinge te lewer terselfdertyd. Byvoorbeeld, sou Ivory seep, met sy posisie as 'n basiese, goedkoop alledaagse seep 'n harde tyd het die hervorming van die beeld te Neutrogena se premie & quot pas; mediese & quot; reputasie. Pogings om 'n nuwe beeld te skep tipies kos tien of selfs honderde miljoene dollars in 'n groot bedryf-'n kragtige hindernis vir nagemaakte. Tweede, en meer belangrik, kompromieë ontstaan ​​as gevolg van aktiwiteite self. Verskillende posisies (met hul maat aktiwiteite) vereis verskillende produk konfigurasies, verskillende toerusting, verskillende werknemer gedrag, verskillende vaardighede, en verskillende bestuurstelsels. Baie kompromieë weerspieël inflexibilities in masjinerie, mense, of stelsels. Hoe meer Ikea het sy bedrywighede ingestel om laer koste deur met sy kliënte doen hul eie vergadering en aflewering, hoe minder kan dit aan kliënte wat hoër vlakke van diens vereis bevredig. Tog kan trade-offs nog meer basiese wees. In die algemeen, is waarde vernietig as 'n aktiwiteit is overdesigned of underdesigned vir die gebruik daarvan. Byvoorbeeld, selfs al is 'n gegewe verkoopspersoon was in staat om van die verskaffing van 'n hoë vlak van hulp aan 'n kliënt en niemand na 'n ander, sal talent die verkoopspersoon se (en 'n paar van sy of haar koste) word vermors op die tweede kliënt. Daarbenewens kan produktiwiteit te verbeter wanneer variasie van 'n aktiwiteit is beperk. Deur middel van 'n hoë vlak van bystand al die tyd, kan die verkoopspersoon en die hele verkope aktiwiteit dikwels bereik doeltreffendheid van leer en skaal. Ten slotte, kompromieë ontstaan ​​as gevolg van beperkings op interne koördinasie en beheer. Deur duidelik die keuse om mee te ding in 'n manier en nie 'n ander, senior bestuur maak organisatoriese prioriteite duidelik. Maatskappye wat probeer om alles te wees om alle kliënte, in teenstelling, risiko verwarring in die loopgrawe as werknemers probeer om die dag-tot-dag operasionele besluite te neem sonder 'n duidelike raamwerk. Posisionering trade-offs is deurlopend in die kompetisie en noodsaaklik is vir strategie. Hulle skep die behoefte aan keuse en doelgerig te beperk wat 'n maatskappy bied. Hulle afskrik wydsbeen of herposisioneer, omdat mededingers wat betrokke raak in daardie benaderings ondermyn hul strategieë en verneder die waarde van hul bestaande aktiwiteite. Kompromieë uiteindelik gegrond Continental Lite. Die lugredery verlore honderde miljoene dollars, en die hoof uitvoerende beampte het sy werk verloor. Die vliegtuie is uitgestel sodat dig middelpunt stede of vertraag by die hek deur bagasie oordrag. Laat vlugte en kansellasies gegenereer duisend klagtes per dag. Kontinentale Lite kan dit nie bekostig om te kompeteer op prys en nog betaal standaard reis-agent kommissies, maar nie kan dit doen sonder om agente vir sy volle diens besigheid. Die lugredery bedreig deur die sny van kommissies vir alle Continental vlug oor die raad. Net so kan dit nie bekostig om dieselfde gereelde-vlieg voordele vir reisigers betaal die veel laer kaartjiepryse vir Lite diens aan te bied. Dit gedrang weer deur 'n verlaging van die voordele verbonde aan Continental se hele gereelde-vlieg program. Die resultate: kwaad reisagente en full-service kliënte. Kontinentale probeer om te kompeteer op twee maniere in 'n keer. In 'n poging om 'n lae koste op sommige roetes en volledige diens aan ander, Continental betaal 'n enorme oormekaarskuif straf. As daar geen kompromieë tussen die twee posisies was, kon Continental het daarin geslaag. Maar die afwesigheid van kompromieë is 'n gevaarlike halwe waarheid wat bestuurders moet afleer. Gehalte is nie altyd gratis. Suidwes se gerief, 'n soort van 'n hoë gehalte, gebeur in ooreenstemming met 'n lae koste te wees omdat sy gereelde afwykings is gefasiliteer deur 'n aantal lae-koste practices - vinnig hek reaksie tye en outomatiese ticketing, byvoorbeeld. Maar ander dimensies van die lugredery kwaliteit - n opgedra setel, 'n maaltyd, of bagasie oordrag-vereis koste te verskaf. In die algemeen, valse kompromieë tussen koste en gehalte voorkom hoofsaaklik as daar oorbodig of vermors poging, swak beheer of akkuraatheid, of swak koördinasie. Gelyktydige verbetering van koste en differensiasie is slegs moontlik wanneer 'n maatskappy begin ver agter die produktiwiteit grens of wanneer die grens verskuif na buite. Op die grens, waar maatskappye huidige beste praktyk bereik het, die trade-off tussen koste en differensiasie is inderdaad 'n werklikheid. Na 'n dekade van geniet produktiwiteit voordele, Honda Motor Company en die Toyota-Motorkorporasie het onlangs gestamp teen die grens. In 1995, in die gesig gestaar met 'n toenemende weerstand kliënt om hoër motor pryse, Honda het bevind dat die enigste manier om 'n minder duur motor vervaardig was om ontsien funksies. In die Verenigde State van Amerika, is dit vervang die agterste skyf remme op die Civic met 'n laer-koste trommelremme en gebruik goedkoper materiaal vir die agterste sitplek, met die hoop kliënte sal nie agterkom nie. Toyota het probeer om 'n weergawe van sy topverkoper Corolla in Japan met ongeverfde buffers en goedkoper sitplekke verkoop. In die geval Toyota se kliënte in opstand gekom, en die maatskappy vinnig gedaal die nuwe model. Vir die afgelope dekade, as bestuurders operasionele doeltreffendheid grootliks verbeter het, het hulle die idee dat die uitskakeling van kompromieë is 'n goeie ding geïnternaliseer. Maar as daar geen kompromieë maatskappye sal nooit 'n volhoubare voordeel te behaal. Hulle sal moet vinniger en vinniger te hardloop net om te bly in plek. As ons terugkeer na die vraag: Wat is die strategie? ons sien dat kompromieë voeg 'n nuwe dimensie aan die antwoord. Strategie is om kompromieë in die kompetisie. Die essensie van strategie is die keuse van wat om nie te doen nie. Sonder trade-offs, sou daar geen behoefte aan keuse en dus geen behoefte aan strategie wees. Enige goeie idee kon en sou gou nageboots. Weereens, prestasie sal weer afhang geheel op operasionele doeltreffendheid. Fiks dryf Beide mededingingsvoordeel en Volhoubaarheid Posisionering keuses bepaal nie net watter aktiwiteite 'n maatskappy sal optree en hoe dit individuele aktiwiteite, maar ook hoe aktiwiteite met mekaar verband hou sal instel. Terwyl operasionele doeltreffendheid is oor die bereiking van uitnemendheid in individuele aktiwiteite, of funksies, strategie is oor die kombinasie van aktiwiteite. Suidwes se vinnige hek ommekeer, wat gereelde afwykings en groter gebruik van vliegtuie laat, is noodsaaklik om die hoë-gerief, laekoste-posisionering. Maar hoe Suidwes bereik dit? Deel van die antwoord lê in die maatskappy se goed betaalde hek en grond bemanning, wie se produktiwiteit in reaksie tye is versterk deur buigsaam Unie reëls. Maar die groter deel van die antwoord lê in hoe Suidwes verrig ander aktiwiteite. Met geen etes, geen sitplek opdrag, en geen interliniëren bagasie oordrag, vermy Suidwes hoef te aktiwiteite wat stadiger ander aanbied uit te voer. Dit kies lughawens en roetes om opeenhoping dat vertragings stel vermy. Suidwes se streng beperkings op die tipe en lengte van roetes maak gestandaardiseerde vliegtuie moontlik: elke vliegtuig suidwes draai is 'n Boeing 737. Wat is Suidwes se kernbevoegdheid? Die sleutelsuksesfaktore? Die korrekte antwoord is dat alles saak maak. strategie Suidwes se behels 'n hele stelsel van aktiwiteite, nie 'n versameling van dele. Die mededingende voordeel kom uit die rigting van sy aktiwiteite te pas en te versterk mekaar. Fiks slotte uit navolgers deur die skep van 'n ketting wat so sterk soos sy sterkste skakel. Soos in die meeste maatskappye met 'n goeie strategieë, aktiwiteite Suidwes se vul mekaar op 'n manier dat 'n werklike ekonomiese waarde te skep. koste een aktiwiteit se byvoorbeeld verlaag as gevolg van die manier waarop ander aktiwiteite uitgevoer word. Net so kan waarde een aktiwiteit se kliënte word versterk deur ander aktiwiteite 'n maatskappy se. Dit is die manier waarop strategiese passing skep mededingende voordeel en beter winsgewendheid. Tipes Fit Die belangrikheid van passing tussen funksionele beleide is een van die oudste idees in strategie. Geleidelik, maar dit is verdring op die bestuur agenda. Eerder as om die maatskappy as 'n geheel, het bestuurders draai na & quot; kern & quot; vaardighede, & quot; kritiese & quot; hulpbronne, en & quot; sleutel & quot; sukses faktore. Trouens, fiks is 'n baie meer sentrale komponent van mededingende voordeel as wat die meeste mense besef. Fiks is belangrik, want diskrete aktiwiteite dikwels beïnvloed mekaar. 'N Gesofistikeerde sales force, byvoorbeeld, verleen 'n groter voordeel wanneer die maatskappy se produk verpersoonlik premie tegnologie en die bemarking benadering beklemtoon hulp kliënt en ondersteuning. 'N produksie lyn met 'n hoë vlakke van model verskeidenheid is meer waardevol wanneer dit gekombineer met 'n inventaris en orde verwerking stelsel wat die behoefte vir kous klaarprodukte, 'n verkoop proses toegerus om te verduidelik en aanpassing te moedig verminder, en 'n advertensie tema wat die voordele van die produk beklemtoon variasies wat aan spesiale behoeftes 'n kliënt se behoefte. Sulke komplementariteit is deurlopend in strategie. Alhoewel sommige pas onder aktiwiteite is generiese en is van toepassing op baie maatskappye, die mees waardevolle fiks is strategie-spesifieke omdat dit uniekheid n posisie se verhoog en versterk trade-offs. [2] Daar is drie tipes van pas. hoewel hulle nie wedersyds uitsluitend. Eerste-orde fiks is eenvoudig konsekwentheid tussen elke aktiwiteit (funksie) en die oorhoofse strategie. Vanguard, byvoorbeeld, in lyn alle aktiwiteite met sy laekoste-strategie. Dit verminder omset portefeulje en nie hoogs vergoed geld bestuurders nodig. Die maatskappy versprei sy fondse direk, vermy kommissies aan makelaars. Dit beperk ook advertensies, in die vertroue plaas op openbare betrekkinge en mond-tot-mond aanbevelings. Vanguard bande bonusse sy werknemers se kostebesparings. Konsekwentheid verseker dat die mededingende voordele van aktiwiteite aangezet en nie verweer of te kanselleer hulself uit. Dit maak die strategie makliker om te kommunikeer met kliënte, werknemers, en aandeelhouers, en verbeter implementering deur doelgerigtheid in die korporasie. Tweede-orde fiks vind plaas wanneer aktiwiteite versterk. Neutrogena, "byvoorbeeld, markte upscale hotelle gretig om hul gaste 'n seep aanbeveel deur dermatoloë bied. Hotelle verleen Neutrogena die voorreg gehad om met behulp van sy gebruiklike verpakking terwyl vereis ander seep om die naam van die hotel se funksie. Sodra gaste Neutrogena probeer in 'n luukse hotel, hulle is meer geneig om dit te koop by die drogisterij of vra hulle dokter daaroor. So mediese en hotel bemarking aktiwiteite Neutrogena se versterk mekaar, die verlaging van totale bemarking koste. In nog 'n voorbeeld, Bic Corporation verkoop 'n smal lyn van standaard, goedkoop penne om feitlik al die groot markte kliënt (kleinhandel-, kommersiële, promosie, en bonus) deur feitlik alle beskikbare kanale. Soos met enige-verskeidenheid gebaseer posisionering bedien 'n wye groep van kliënte, Bic beklemtoon 'n gemeenskaplike behoefte (lae prys vir 'n aanvaarbare pen) en gebruik bemarking benaderings met 'n groot omvang ( 'n groot verkope van krag en swaar televisie-advertensies). BIC winste die voordele van konsekwentheid oor byna alle aktiwiteite, insluitend die produk ontwerp wat maklik vervaardiging beklemtoon, plante ingestel vir 'n lae koste, aggressiewe aankope materiaal koste te verminder, en in-huis dele produksie wanneer die ekonomie dikteer. Tog Bic gaan verder as eenvoudige konsekwentheid omdat sy aktiwiteite word versterk. Byvoorbeeld, die maatskappy gebruik punt-van-verkope uitstallings en gereelde veranderinge verpakking om impulsiewe aankope te stimuleer. Punt-van-verkope take hanteer, 'n maatskappy het 'n groot verkope van krag. BIC se is die grootste in sy bedryf, en dit hanteer punt-van-verkope aktiwiteite beter as sy mededingers doen. Verder het die kombinasie van punt-van-verkope aktiwiteit, swaar televisie-advertensies, en verpakking veranderinge lewer baie meer impuls koop as enige aktiwiteit in isolasie kon. Derde-orde fiks gaan verder aktiwiteit versterking wat ek noem optimalisering van poging. Die gaping, 'n handelaar van gewone klere, oorweeg beskikbaarheid produk in sy winkels 'n kritieke element van sy strategie. Die gaping kan produkte te hou óf deur die hou van voorraad winkel of deur die aanvullen van pakhuise. Die gaping het sy pogings in hierdie aktiwiteite new deur die aanvullen sy keuse van basiese klere byna daagliks uit drie pakhuise en sodoende die vermindering van die behoefte om groot in die winkel voorrade dra. Die klem is op die opvolging omdat die gaping se merchandising strategie stokke om basiese items in relatief min kleure. Terwyl vergelykbaar kleinhandelaars te bereik draaie van drie tot vier keer per jaar, die Gap draai sy inventaris sewe en 'n half keer per jaar. Vinnige opvolging, ook, verminder die koste van die implementering van die Gap se kort model siklus, wat ses tot agt weke lank? Koördinering en die uitruil van inligting oor aktiwiteite om ontslag te skakel en vermors poging verminder is die mees basiese tipes poging optimalisering. Maar daar is 'n hoër vlak as well. Produk ontwerp keuses, byvoorbeeld, kan die behoefte aan na-verkope diens uit te skakel of dit moontlik maak vir kliënte te diens aktiwiteite self uit te voer. Net so, samewerking met verskaffers of verspreidingskanale kan die behoefte aan 'n in-huis aktiwiteite, soos eindgebruiker opleiding uit te skakel. In al drie tipes passing, die hele saak meer as enige individu deel. Mededingende voordeel groei uit die hele stelsel van aktiwiteite. Die pas onder aktiwiteite aansienlik verminder koste of. verhoog differensiasie. As dit nie, kan die mededingende waarde van individuele aktiwiteite-of die gepaardgaande vaardighede, bekwaamhede, of resources - nie losgekoppeld van die stelsel of die strategie. So in mededingende maatskappye dit misleidend kan wees om sukses te verduidelik deur die spesifiseer van individuele sterkpunte, kernvaardighede, of kritiese hulpbronne. Die lys van sterkpunte dwars deur baie funksies, en 'n krag gaan gepaard met ander. Dit is meer nuttig om te dink in terme van temas wat baie aktiwiteite, soos 'n lae koste, 'n bepaalde idee van kliëntediens, of 'n bepaalde opvatting van die gelewerde waarde deurtrek. Hierdie temas word vergestalt in neste van dig gekoppel aktiwiteite. Fiks en Volhoubaarheid Strategiese passing tussen baie aktiwiteite is fundamenteel nie net om mededingende voordeel, maar ook om die volhoubaarheid van daardie voordeel. Dit is moeiliker vir 'n mededinger om 'n verskeidenheid van gevries aktiwiteite aan te pas as wat dit is bloot 'n bepaalde verkope-krag benadering te boots, pas 'n proses tegnologie, of herhaal 'n stel van die produk eienskappe. Posisies gebou op stelsels van aktiwiteite is baie meer volhoubare as dié gebou op individuele aktiwiteite. Oorweeg hierdie eenvoudige oefening. Die waarskynlikheid dat mededingers enige aktiwiteit kan pas is dikwels minder as een. Die waarskynlikhede dan vinnig vererger te maak wat ooreenstem met die hele stelsel hoogs onwaarskynlik (0,9 X.9 = 0,81; 0,9 x.9x.9x.9-- 0,66, en so aan). Bestaande maatskappye wat probeer om te herposisioneer of straddle sal gedwing word om baie aktiwiteite instel. En selfs nuwe toetreders, al is hulle nie die trade-offs in die gesig staar gestig teenstanders te konfronteer, steeds in die gesig staar formidabele struikelblokke tot nabootsing. posisionering Hoe meer 'n maatskappy se rus op aktiwiteit stelsels met tweede-en derde-orde fiks, sal die meer volhoubare sy voordeel wees. Sulke stelsels, deur hul aard, is gewoonlik moeilik om te ontwarren van buite die maatskappy en dus moeilik om na te boots. En selfs as teenstanders die betrokke verbindings kan identifiseer, sal hulle sukkel replicerende hulle het. Die bereiking van pas is moeilik omdat dit die integrasie van besluite vereis, en aksies oor baie onafhanklike subeenhede. 'N Deelnemer op soek na 'n aktiwiteit stelsel winste bietjie boots net 'n paar aktiwiteite en nie ooreenstem met die hele wedstryd. Prestasie nie verbeter nie; dit kan daal. Onthou Continental Lite se rampspoedige poging om Suidwes te boots. Ten slotte, fiks onder aktiwiteite 'n maatskappy se skep druk en aansporings om operasionele doeltreffendheid, wat nagemaakte nog moeiliker maak verbeter. Fiks beteken dat swak prestasie in een aktiwiteit die prestasie in ander sal verneder, sodat swakhede blootgestel en meer geneig om aandag te kry. As daar geen fiks onder aktiwiteite, is daar geen kenmerkende strategie en bietjie volhoubaarheid.